De la résilience individuelle à la responsabilité organisationnelle, Katy François, psychologue et auteure jeunesse*, s’interroge sur la place du psychologue dans les institutions.
« À partir de quand une intervention psychologique devient-elle un moyen de faire tenir un système, plutôt que de prendre soin des personnes ? Il y a une question que je ne peux plus éluder en tant que psychologue.Depuis longtemps, j’anime des analyses de pratiques, des groupes de parole, des formations sur la gestion du stress, la communication, la bienveillance ou la prévention du burn-out. J’ai accompagné des équipes, écouté des professionnels en souffrance, tenté de leur redonner des ressources et la force de (re)donner du sens à leurs missions.
Et puis, peu à peu, un malaise s’est installé.
Au fil des échanges avec des collègues psychologues, une même réalité revient régulièrement : nous sommes parfois sollicités par certaines institutions pour intervenir non pas pour transformer les causes de la souffrance, mais pour aider les professionnels à mieux les supporter. »
Si seuls les professionnels se remettent en question, alors quelque chose se dérègle profondément
« On nous sollicite pour parler de gestion du stress…, alors que c’est l’organisation elle-même qui produit ce stress.
On nous demande de former les équipes à la bienveillance envers les usagers… alors que ces mêmes équipes sont parfois elles-mêmes victimes de pratiques managériales maltraitantes.
On nous propose d’animer des analyses de pratiques dans des structures où, d’une séance à l’autre, rien ne change. Les équipes parlent, réfléchissent, cherchent ensemble des pistes d’amélioration… mais l’organisation, elle, demeure inchangée.
Petit à petit, une conviction s’est imposée à moi.
Les analyses de pratiques sont des outils remarquables. Les groupes de parole sont indispensables. Les interventions psychologiques ont toute leur place dans les organisations. Mais, uniquement si les organisations acceptent, elles aussi, de devenir des objets de réflexion. Car si seuls les professionnels sont invités à se remettre en question, alors quelque chose se dérègle profondément. »
La psychologie ne devrait pas être convoquée pour adapter les individus à des situations qui devraient d’abord conduire les organisations à se remettre en question.
« Prenons quelques situations très concrètes.
Une infirmière se retrouve seule pour assurer des soins qui nécessiteraient quatre professionnels. On lui demande de mieux gérer son stress. Mais personne ne lui donne les moyens de faire correctement son travail.
Une assistante administrative passe ses journées à réparer les erreurs d’un responsable désorganisé. À force de compenser, elle devient indispensable… jusqu’au jour où elle s’effondre.
Un agent d’entretien doit nettoyer des locaux sans matériel adapté, sans produits suffisants, sans temps nécessaire. On lui reprochera ensuite un travail imparfait.
Dans certaines crèches, les équipes accueillent des enfants aux besoins de plus en plus diversifiés, avec des effectifs parfois tendus et des professionnels qui exercent un métier physiquement et émotionnellement exigeant depuis de nombreuses années. Les analyses de pratiques sont alors précieuses… mais elles ne peuvent pas, à elles seules, répondre aux difficultés liées aux moyens, à l’organisation ou à l’évolution des missions.
Il en va de même pour de nombreux enseignants. Ils sont invités à faire vivre une école toujours plus inclusive, à accueillir des élèves présentant des besoins très variés, parfois complexes, tout en répondant à des exigences pédagogiques, administratives et relationnelles croissantes. Là encore, la psychologie peut soutenir les professionnels, mais elle ne peut pas remplacer les ressources, les formations et les choix organisationnels indispensables.
Dans toutes ces situations, le problème n’est pas l’absence de résilience. »
Les organisations s’appuient sur les professionnels les plus consciencieux… jusqu’au burn-out
« Le problème est que la conscience professionnelle des uns devient le moyen par lequel le système continue à fonctionner malgré ses propres dysfonctionnements.
C’est peut-être cela, le véritable piège.
Les organisations finissent par s’appuyer sur leurs professionnels les plus consciencieux. Ceux qui compensent. Ceux qui restent plus tard. Ceux qui prennent sur leur temps, sur leur énergie, sur leur santé. Et lorsque ces professionnels s’effondrent, on parle de burn-out.
Mais parle-t-on suffisamment de ce qui les a conduits jusque-là ?
Car beaucoup ne s’épuisent pas parce qu’ils travaillent trop. Ils s’épuisent parce qu’ils sont empêchés de faire un travail conforme à leurs valeurs.
Ils savent ce qu’il faudrait faire. Ils veulent bien faire. Mais l’organisation les en empêche.
Ils vivent alors une souffrance qui dépasse la fatigue : une souffrance éthique. »
Les organisations demandent aux individus de s’adapter à ce qui devrait, parfois, être transformé
« Une autre question me semble aujourd’hui essentielle.
Qu’est-ce qui empêche les organisations de regarder leur propre fonctionnement ?
Est-ce un manque de temps ? Un manque de moyens ? Une culture du résultat qui laisse peu de place à la réflexion ?
Ou les dirigeants eux-mêmes sont-ils pris dans un système qui les dépasse, soumis à des contraintes qui les empêchent de penser autrement ?
Je n’ai pas la réponse. Et je refuse les caricatures.
Il serait trop facile d’opposer des salariés « victimes » à des dirigeants « coupables. »
La réalité est souvent bien plus complexe.
Mais, cette complexité ne peut plus servir d’alibi. Car, tant que les organisations ne seront pas capables de porter un regard lucide sur elles-mêmes, elles continueront à demander aux individus de s’adapter à ce qui devrait, parfois, être transformé.
Je crois que les psychologues ont aujourd’hui une responsabilité particulière.
Non pas seulement accompagner les personnes qui souffrent. Mais aussi aider les organisations à retrouver cette capacité essentielle : se penser elles-mêmes. »
Les équipes finissent par porter une responsabilité qui n’est pas la leur
« Nous avons besoin de créer des espaces de lucidité. Des espaces où l’on puisse distinguer ce qui relève de la responsabilité individuelle, ce qui relève du collectif et ce qui relève des choix organisationnels.
Car sans cette distinction, les équipes finissent par porter une responsabilité qui n’est pas la leur : elles culpabilisent. Elles compensent. Elles s’épuisent. Et elles pensent avoir échoué. Alors qu’elles ont simplement tenté de maintenir debout un système qui vacillait déjà.
La psychologie a un rôle essentiel à jouer dans les organisations. Mais ce rôle ne consiste pas à rendre les personnes plus tolérantes à l’inacceptable.
Il consiste à remettre de la lucidité là où les mécanismes de compensation ont fini par masquer les véritables problèmes.
Il est temps que la psychologie cesse d’être convoquée uniquement pour réparer les conséquences. Elle peut aussi contribuer à prévenir les causes.
C’est cette psychologie que je souhaite défendre.
Une psychologie qui ne soit pas au service du déni organisationnel.
Une psychologie qui ne demande pas aux individus de supporter davantage.
Une psychologie qui invite aussi les organisations à avoir le courage de se regarder en face.
C’est cette exigence qui guide aujourd’hui ma pratique : accompagner les équipes sans contribuer à rendre acceptable ce qui devrait être transformé.
Car, une organisation qui ne tient que grâce au sacrifice silencieux de ses équipes n’est pas une organisation résiliente. C’est une organisation qui a appris à vivre aux dépens de ceux qui la font vivre. Prendre soin des équipes suppose aussi d’accepter de prendre soin des organisations qui les font travailler. »
*Katy François, psychologue, auteure de la collection jeunesse Sous le quenettier de Mamy Ayuda, dont le premier tome, Apprentis sages, a remporté le Prix Fetkann – Maryse Condé, en 2019.
